沖縄 居酒屋の収益拡大につなげたい

売上利益率は、米国企業の平均の三倍であり、ABCを買収した後にはどちらの数字も下落したが、米国企業平均よりは上で、一九九0－九一年の不況時まで着実に改善し続けている。 現在、ROEは米国企業平均まで落ちたが、売上利益率は、平均より大幅に上である。
FCC(連邦通信委員会)は、ネットワーク業界の事情が変わってきたことを認めるようになっていた。 三大ネットワークがTV放送を牛耳るということはなくなったことを認めたのである。
二O年以上前から、ネットワークは自前のTVショーを持つことを禁じられ、これらの番組を販売するという、割のよい仕事ができなかった。 一九九三年に、この規制をはずす判例が出て、TV番組で利益を上げることが可能になった。
Ｐによれば、番組制作と保有は、CC/ABCにとって、将来、最も大きな可能性を秘めたものだという。 CC/ABCがより多くのTV番組を制作、保有し、内外の流通市場から相当の利益を上げることが、Ｍの狙いだった。
FCCはまた、制限つきではあるが、ネットワークがケーブル・システムを買収することを認める決定をした。 この規制は、一時期発展途上にあったケーブルTV業界各社をネットワークから守る働きをした。

一九八六年にCCがABCを買収したときに、この規制によってケーブル部門を売却しなければならなかったのである。 最後に、各ネットワークは、海外のTV局を積極的に買収してきた。
CC/ABCも、ドイツ、フスペインのTV局とそれらの制作子会社に加えて、最近、ルクセンブルグ首位のTV局の株式の二一%を取得している。 これら数々の変化によって、CC/ABCの実態価値が上昇した。
一フンス、Ｐは、CC/ABC、Ｗ社、Ｂ杜などのメディア・通信各社に二O億ドル以上を投資している。 Ｐの実現利益と実態価値は、どちらも下落した。
これはサイクル的なものと、業界の構造的な変化によるものだった。 しかし、ここに挙げた三社の業績、経営内容は、平均を超えている。
その理由は、Ｐによると、Ｂ社のＳの指導力、Ｗ社、CC/ABCの卓越した経営力にあるこれら企業を飛び抜けた存在にしているのは、他のメディア各社が、借入金に頼って、多額の設備投資を行なったのに対して、CC/ABCとＷ杜は、横並びの強制力。 に屈しなかったことにある。
両社は、逆に債務を減らし、他企業の買収に理屈に合わない大金を投入するよりも、自社株買い戻しのほうをとった。 構造的な変化が表面化してきたこのときに、株式を公開しているメディア各社のなかで、実質的に無借金の企業は、CC/ABCとＷの二社だけだった、他の各社は、収益が下降線にあるときに、高値を支払った企業買収によってできた債務を抱えて、その利払いに苦しんでいた。
Ｐは、メディア各社のなかでもこの二社を持っていることに満足していたが、それでも、この二社には、一般企業全体の平均を超える業績、を上げることを期待していた。 ただその彼も、「防弾チョッキ・に守られた独占的な企業、豊かな業況の時代は終わった」ことを認めている。
Ｋ社は、世界最大の、炭酸飲料とその凝縮液、シロップの製造、却・小売企業である。 同社のソフト欽料が米国内で初めて売られたのは一八八六年で、現在では全世界、一九五カ国で販売されている。

ＰとＫ杜の縁は、彼の子供の頃にさかのぼる。 初めてＫ(コーク)を飲んだのは、五歳のとき。
まもなく、祖父の食料庖から半ダースを二五セントで仕入れて、近所で一本五セントで売る、という小遣い稼ぎを始めた。 その後の五0年間、Ｋの驚異的な成長を認めながらも、彼は繊維、百貨底、風車や農機具の製造業などへの投資を続けてきた。
一九八六年に、Ｐの年次総会で使う飲料にチェリー・コークを使うと発表した後でさえ、ＰはＫ株を、ただの一株も買っていない。 彼が買い始めたのは、それから二年後の一九八八年の夏であった。
Ｋ社の業務は、比較的単純である。 原材料を購入して合成し、凝縮液を製造する。
これをボトラーに販売し、ボトラーは、それを他の含有物と混合して製品に仕上げて、ミニマート、パー、そして自動販売機など小売りに卸す。 そのほかにも、ソフト欽料のシロップを消費者相手に紙コップやグラスで直接に販売する、飲料スタンドなどの小売業者に卸す。
同社のブランド名には、Ｋ、ダイエット・コーク、スプラファン夕、フレスカ、ミニツツ・メード・オレンジジュースなどがある。 スイ同社は、米国内で最大のボトラーであるＫ杜の四四%、ニュージーランドおよぴ東欧もカバーするオーストラリアのコカーコーラ・アマチル社の五三%を保有している。
同社の強みは、そのブランド名だけでなく、他に類のない世界的な販売網である。 今日、その海外部門は、同社の売上げの六七%、利益の八一%を占めている。
Ｋ社のほかに、同社が株式を保有するボトラーは、メキシコ、南米各国、東南アジア各国、台湾、香港、中固などに点在している。 一九九二年の同社の飲料製品の販売量は、一OO億ケースという膨大な数字にのぼっている。
Ｐが、Ｋ社の六・三%の株式を保有していると一九八九年に公表したとき、Ｐは、Ａ誌の経済記者Ｍのインタビューを受けた。 彼女の質問は、彼がよく受けるのと同じものだった。

なぜもっと早く買わなかったのか?というのである。 そのときの彼は、次のような答え方をしている。
「仮りに君が、これから一0年間どこか遠くへ出かけるとする。 出かける前に一つだけ投資をする。
情報はすべて揃っているが、出かけている聞の変更はできない。 という条件で、君ならどうする?もちろん、その企業の内容は、簡明で理解しやすくなければならない。
長年、安定した業績を記録していて、長期の展望も明るくなければならない。 もし私が、何か確信の持てる投資対象に出合ったとする。
製品の販路は拡張し、世界的なリーダーとしての地位を保つし、売上げも大幅に伸びる。 Ｋ社以外には、こういう企業は見当たら一O年後に帰ってきたときに、この会社の業況が現在を大幅に上回っていることはほぼ間違いない」それでは、なぜあのときに買ったのか? 同社の事業は、ここ数十年にわたって続いているではないか?「私の眼を惹いたのは、一九八0年代に、ＲとＤの指揮のもとに、何らかの変化が起こっているということだった」一九七0年代は、同社にとって低迷の時代だったと言えよう。
ボトラーとの紛争、ミニッツ・メードの果樹園での移民労働者の待遇についての抗議行動、同社が使っている回収不要のコンテナーに対する環境保護団体の抗議、それに加えて、FTC(連邦取引委員会)からは、同社の排他的なフランチャイズ・システムが独占禁止法に違反している、との告発もあった。 海外部門も動揺していた。

イスラエルにフランチャイズを置いたために生じた、アラブ・ボイコット。 これで積年の投資がフイになった。
利益が最も伸びていた日本では、事故が出た。 二六オンスのビンが庖の棚で爆発。
加えてファンタ・グレープへのコールタール系着色料使用に対する消費者からの怒りの抗議。 しかも、その代わりに使用した本物のブドウの皮が醗酵したため、そのグレープ・ソーダは東京湾に投げ棄てられた。

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